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一家從大山里走出來的老企業(yè)與一位從美國留學(xué)歸來的新掌門；一條完善但逐漸老舊的產(chǎn)業(yè)鏈與一個(gè)瞬息萬變的新市場；一門勢(shì)必要穩(wěn)壓穩(wěn)打的主業(yè)與一個(gè)為了發(fā)展而不得不創(chuàng)新的抉擇。
這些都是21世紀(jì)的頭17年，華茂新掌門徐立勛必然要面對(duì)的矛盾與必須承擔(dān)的責(zé)任。作為改革開放后，寧波家族企業(yè)最成功的二代之一，徐立勛總能在傳統(tǒng)與創(chuàng)新中尋找到那個(gè)最佳平衡點(diǎn)，帶著華茂在父親的既定路線中，走出屬于自己的新篇章。
人物名片
姓名：徐立勛
職務(wù)：華茂集團(tuán)有限公司董事局執(zhí)行董事、總裁
社會(huì)職務(wù)：寧波市工商聯(lián)第十五屆執(zhí)行會(huì)副主席、寧波市創(chuàng)二代聯(lián)誼會(huì)會(huì)長
臨危受命
2000年，華茂美國分公司被內(nèi)鬼冒用徐萬茂簽名轉(zhuǎn)移了資產(chǎn)。事情敗露后，徐萬茂火速趕往美國啟動(dòng)法律程序，結(jié)果反被該內(nèi)鬼以“國有資產(chǎn)流失”的名義向有關(guān)部門舉報(bào)，事件一時(shí)間演化得撲朔迷離，徐萬茂無法回國。
當(dāng)時(shí)，華茂年收入已超10億元，在寧波影響力很大，此事傳開，滿城風(fēng)雨，華茂陷入群龍無首的狀態(tài)。為了穩(wěn)定企業(yè)，當(dāng)?shù)卣c徐萬茂取得聯(lián)系：你最信任的是誰？徐萬茂回答：徐立勛。隨即，由政府出面召開華茂臨時(shí)董事會(huì)，任命徐立勛為集團(tuán)副總裁，全面主持工作?！拔揖瓦@樣稀里糊涂地接了父親的班?！毙炝渍f。
對(duì)很多中國家族企業(yè)的二代來說，接班意味著他們一上任就立刻面臨兩大難題。一是，跟隨父輩“打江山”的老臣尚在，他要如何服眾；二是，父親（或母親）治下的企業(yè)歷時(shí)30年，無論業(yè)務(wù)還是人員都呈現(xiàn)老化的狀態(tài)，企業(yè)亟待轉(zhuǎn)型。
當(dāng)時(shí)，徐立勛面臨著三重挑戰(zhàn)：一是銀行。當(dāng)時(shí)華茂的主營業(yè)務(wù)是教育學(xué)具，資產(chǎn)負(fù)債率在30%以下，但由于學(xué)校的回款具有很強(qiáng)的季節(jié)性，如果銀行突然收貸，即便應(yīng)付得過去，所引發(fā)的連鎖反應(yīng)將會(huì)對(duì)企業(yè)造成沖擊；二是學(xué)校。華茂辦學(xué)進(jìn)入第二年，總計(jì)招收了近1600名學(xué)生，教師已配備齊整，一旦出現(xiàn)信用危機(jī)，后果不堪設(shè)想；三是員工心態(tài)，當(dāng)時(shí)流言四起，各路信息真假不明，員工需要聽到真相。
徐立勛仔細(xì)分析了當(dāng)時(shí)的形勢(shì)：這三個(gè)挑戰(zhàn)中，哪一個(gè)先爆發(fā)，哪一個(gè)解決不掉，都可能引發(fā)連鎖危機(jī)，處理不好甚至?xí)崴腿A茂。“我們必須主動(dòng)出擊?！彼麤Q定。
按事先排好的優(yōu)先級(jí)，徐立勛連續(xù)做了3個(gè)當(dāng)時(shí)誰都沒有料到的動(dòng)作：第一，運(yùn)籌各路資金，提前還清貸款，首先化解掉銀行催貸的可能；第二，將旗下寧波華茂外國語學(xué)校的注冊(cè)資金增資到1億，安撫好家長以及教職員工的情緒；第三，召開全員大會(huì)，清晰地通報(bào)了整個(gè)事件的來龍去脈，對(duì)員工有問必答，解除了大家的擔(dān)憂，穩(wěn)住了人心。
之后，北京方面也傳來消息，徐萬茂是清白的。該事件歷時(shí)3個(gè)月，當(dāng)徐立勛在機(jī)場接到回國的徐萬茂時(shí)，第一眼差點(diǎn)兒沒有認(rèn)出父親，此時(shí)的徐萬茂已是滿頭白發(fā)。“那3個(gè)月對(duì)父親來說，是從未有過的心理煎熬?！毙炝渍f。
很久之后，在與徐立勛的一次交談中，徐萬茂坦露出心跡：“這次意外危機(jī)，給華茂帶來的影響總體上是利大于弊的，它給你提供了一次壓力測試，讓你展現(xiàn)出承擔(dān)責(zé)任的勇氣和智慧，畢竟，能力不夠可以慢慢提高，但沒有這種品質(zhì)，就接不了班?！?
找到新機(jī)遇
盡管徐立勛臨危受命，并在此后的十余年中出色地扮演著新掌門人的角色，但華茂畢竟30年了，這個(gè)企業(yè)已經(jīng)站在了轉(zhuǎn)型的十字路口上。
從推動(dòng)了公司體制和組織結(jié)構(gòu)變革，使各個(gè)業(yè)務(wù)板塊分別成立子分公司，獨(dú)立運(yùn)營，自負(fù)盈虧，到成梯隊(duì)地培養(yǎng)新團(tuán)隊(duì)、新人才，構(gòu)造新的業(yè)務(wù)平臺(tái)，形成新的增長點(diǎn)；從先后投資了智慧校園、幼兒益智玩具等十幾個(gè)新興項(xiàng)目，到不斷推動(dòng)著華茂的產(chǎn)品、商業(yè)模式的升級(jí)，徐立勛在公司轉(zhuǎn)型升級(jí)的道路上不斷展現(xiàn)著自己的智慧，同時(shí)樹立著威信。
“我始終在尋找短線機(jī)會(huì)，我要找到真正屬于我的機(jī)遇和爆發(fā)點(diǎn)，只有這樣才可以向大家證明我的能力，才能得到大家的信服?！彼f。
如今，隨著市場需求的快速變化，對(duì)于華茂來說，新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)又再次到來。而徐立勛也早已悄無聲息的在巨大的市場棋盤中部下了自己所看好的棋子。
他在公司的大框架之外組建了全新的團(tuán)隊(duì)，以應(yīng)對(duì)教育裝備產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)包括了國際頂尖的設(shè)計(jì)人才與管理人才，包括10名博士與10名碩士。
鎖定三個(gè)領(lǐng)域
在徐立勛的管理哲學(xué)中，制度與對(duì)應(yīng)制度的執(zhí)行力是他最為看重的。他不愿意應(yīng)酬，喜歡把任何事情簡單化，體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，就是追求簡化、扁平化，喜歡授權(quán)，追求團(tuán)隊(duì)協(xié)同，講究用制度去管理企業(yè)，強(qiáng)調(diào)總裁也要服從于制度，一旦制度形成，就決不能打折扣。
也許這一點(diǎn)是他與父親徐萬茂在管理上的最大區(qū)別。盡管父子在管理的理念上有著截然相反的認(rèn)識(shí)，但對(duì)于教育這項(xiàng)主業(yè)，兩個(gè)人在價(jià)值觀上一脈相承。
本月初，徐萬茂在胡潤2017最尊敬企業(yè)家晚宴上獲得了本年度終身成就獎(jiǎng)，在得獎(jiǎng)后，徐萬茂對(duì)自己經(jīng)營終身的事業(yè)做出了評(píng)價(jià)：“做教育的時(shí)間不是按‘年’算的，是按‘代’計(jì)算的?！庇辛诉@樣的認(rèn)識(shí)，父子兩個(gè)的目光也隨之開闊、深遠(yuǎn)。
由首位中國籍普利茲克建筑獎(jiǎng)得主王澍設(shè)計(jì)的華茂美術(shù)館，魚化龍?jiān)煨偷臇|錢湖國際論壇(一期)會(huì)議中心，由普利茲克獎(jiǎng)獲得者葡萄牙設(shè)計(jì)大師阿爾瓦羅·西扎先生設(shè)計(jì)、正在施工建設(shè)中的浙江華茂藝術(shù)教育博物館，以及美術(shù)館中常年展出的書畫、瓷器等各類藝術(shù)品……作為寧波代表性的商業(yè)家族，華茂一直試圖努力為這座城市留下一些可以傳承的物質(zhì)與精神財(cái)富。
現(xiàn)在，徐立勛把華茂的戰(zhàn)略鎖定在教育、文化、醫(yī)療三個(gè)領(lǐng)域，并將收入與利潤的增速控制在10%左右，他認(rèn)為這個(gè)增長率是良性的，既可以高速、勻速發(fā)展，又可以保證整個(gè)體系的健康。為此，徐立勛制定的很多政策都是以可持續(xù)發(fā)展為核心的?！拔覀冃枰氖怯匈|(zhì)量的內(nèi)涵式發(fā)展，不需要跨越式發(fā)展?！彼f?！拔依硐氲酿倘后w或許也該是這樣?！?