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甬派君有話說
改革開放再出發(fā)，處于改革開放前沿的寧波民企，正進(jìn)入大規(guī)模傳承的“關(guān)鍵十年”。如何順利交接，如何實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青，已經(jīng)成為當(dāng)下中國民企轉(zhuǎn)型升級中迫切需要解決的問題，也是中國經(jīng)濟(jì)能否浴火重生、持續(xù)發(fā)展的瓶頸之一。
寧波眾多的企業(yè)“老帥”和“少帥”們，也在各自的實(shí)踐過程中力求解決好這個(gè)問題，突破其中瓶頸。
甬派客戶端特別推出【與“創(chuàng)二代”面對面】系列訪談，通過對話寧波知名民企接班人，一起來看看寧波民營企業(yè)進(jìn)入“交班季”，交出怎樣的答卷。
甬派客戶端記者 胡琳蕓 吳益丹 劉哲
如果說創(chuàng)一代從白手起家到構(gòu)建起目前的財(cái)富大廈，是一段極其艱辛和復(fù)雜過程，那么，能否順利交班創(chuàng)二代，則比創(chuàng)業(yè)還要難。
華茂集團(tuán)，在寧波赫赫有名，他的掌舵人徐立勛的接班史，就走的異常艱辛。
華茂創(chuàng)建于1971年，創(chuàng)始人徐萬茂，今年75歲。
27歲那年，徐萬茂帶領(lǐng)一群農(nóng)民在大山里創(chuàng)辦了華茂，做竹編工藝品，20世紀(jì)80年代轉(zhuǎn)做教學(xué)用具，90年代末辦了3所外國語學(xué)校，目前，華茂構(gòu)建起一條完整的教育產(chǎn)業(yè)鏈以及多元化投資平臺。
徐立勛是徐萬茂的兒子。有別于其他創(chuàng)二代從基層著手，循序漸進(jìn)的接班道路，徐立勛“被迫上位”，從一個(gè)初出茅廬的小伙一下?lián)鸺瘓F(tuán)重任，付出了沉重的代價(jià)。
初夏的一個(gè)午后，甬派記者在華茂集團(tuán)董事長辦公室見到了徐立勛，一身簡潔的運(yùn)動衫，一幅金邊眼鏡，溫文爾雅。
談起近20年前接班時(shí)的場景，徐立勛記憶猶新。
1999年，徐立勛學(xué)成回國，在集團(tuán)下屬的一個(gè)分公司做副總經(jīng)理。
“當(dāng)時(shí)我很迷茫，只是掛個(gè)名，沒有真正想要進(jìn)入華茂，因?yàn)橐坏┻M(jìn)入，就意味著簽了賣身契，不可能再出來，我崇尚自由，喜歡金融，當(dāng)時(shí)比較心儀的工作是職業(yè)投資人，”徐立勛坦言。
2000年，正值發(fā)展高峰的華茂出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)，其美國分公司被企業(yè)內(nèi)鬼冒用徐萬茂簽名轉(zhuǎn)移了資產(chǎn)。事情爆發(fā)后，徐萬茂火速趕往美國啟動法律程序，結(jié)果反被以“國有資產(chǎn)流失”的名義向有關(guān)部門舉報(bào)，事件一時(shí)間演化得撲朔迷離，徐萬茂短時(shí)間內(nèi)無法回國。
此事傳開，滿城風(fēng)雨，華茂陷入群龍無首的狀態(tài)。為了穩(wěn)定企業(yè)，當(dāng)?shù)卣c徐萬茂取得聯(lián)系：你最信任的是誰？徐萬茂回答：徐立勛。隨即，由政府出面召開華茂臨時(shí)董事會，任命徐立勛為集團(tuán)副總裁，全面主持工作。
“我記得很深刻，那年4月30日我人還在北京，就急匆匆被叫了回來，當(dāng)時(shí)就在這個(gè)房間召開的董事會，過了五一我就開始全面主持日常工作，”徐立勛說。
面臨挑戰(zhàn)，徐立勛顧不上多想迎頭而上。
當(dāng)時(shí)，擺在他面前的有三重挑戰(zhàn)：
一是銀行。當(dāng)時(shí)華茂的主營業(yè)務(wù)是教育學(xué)具，資產(chǎn)負(fù)債率在30%以下，但由于學(xué)校的回款具有很強(qiáng)的季節(jié)性，如果銀行突然收貸，即便應(yīng)付得過去，所引發(fā)的連鎖反應(yīng)將會對企業(yè)造成沖擊；
二是學(xué)校。華茂辦學(xué)進(jìn)入第二年，總計(jì)招收了近1600名學(xué)生，教師已配備齊整，一旦出現(xiàn)信用危機(jī)，后果不堪設(shè)想；
三是員工心態(tài)，當(dāng)時(shí)流言四起，各路信息真假不明，員工需要聽到真相。
徐立勛仔細(xì)分析了當(dāng)時(shí)的形勢：這三個(gè)挑戰(zhàn)中，哪一個(gè)先爆發(fā)，哪一個(gè)解決不掉，都可能引發(fā)連鎖危機(jī)，處理不好甚至?xí)崴腿A茂。
“我們必須主動出擊?！彼麤Q定。
按事先排好的優(yōu)先級，徐立勛連續(xù)做了3個(gè)當(dāng)時(shí)誰都沒有料到的動作：運(yùn)籌各路資金，提前還清貸款，首先化解掉銀行催貸的可能；將旗下寧波華茂外國語學(xué)校的注冊資金增資到1億，安撫好家長以及教職員工的情緒；召開全員大會，清晰地通報(bào)了整個(gè)事件的來龍去脈，對員工有問必答，解除了大家的擔(dān)憂，穩(wěn)住了人心。
一連串動作之后，華茂的內(nèi)外部環(huán)境漸漸恢復(fù)了平靜，北京方面也傳來消息，徐萬茂是清白的。該事件歷時(shí)3個(gè)月，當(dāng)徐立勛在機(jī)場接到回國的徐萬茂時(shí)，第一眼差點(diǎn)兒沒有認(rèn)出父親，此時(shí)的徐萬茂已是滿頭白發(fā)。
“那3個(gè)月對父親來說，是從未有過的心理煎熬?！毙炝渍f。
自此，徐立勛的接班之路也正式開啟了。
此后，徐萬茂每年都要去美國呆上五六個(gè)月，給徐立勛留足空間和時(shí)間，讓他獨(dú)立做各種決策。
但是，執(zhí)行副總裁的位置并不容易坐。
公司創(chuàng)業(yè)元老的質(zhì)疑、新舊思想的沖撞、利潤急劇下滑......可以說是考驗(yàn)重重。
“為了培養(yǎng)我，父親和公司都付出了沉重的代價(jià)！”
徐立勛告訴甬派記者，從2000年到2005年，公司年銷售利潤持續(xù)下降，在2005年底，出現(xiàn)了歷史上的首次虧損。
“如果當(dāng)時(shí)是我的父親掌舵，那企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級就會很正常。我初出茅廬，這條路走的很艱難，可以說那幾年是從地獄里熬過來的，”徐立勛感慨萬千。
在這飽受質(zhì)疑的時(shí)刻，對金融和投資頗具敏感的徐立勛相當(dāng)清醒，在不違背“教育為立業(yè)之本”的前提下，他將目光轉(zhuǎn)向投資領(lǐng)域。
2005年底，他投資1億元在股市，幸運(yùn)地抓住了中國股市井噴行情，獲得豐厚收益；接著大膽投資寧波銀行，寧波銀行成功上市，這為徐立勛進(jìn)行華茂教育產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級拿下了第一桶金。兩次投資可謂“大獲全勝”，歷經(jīng)六年煎熬、磨合和錘煉，年輕的當(dāng)家人嶄露頭角，為華茂帶來新的生機(jī)。
此后，徐立勛的能力開始得到一步步的驗(yàn)證。
他開始培養(yǎng)公司新型人才，梳理企業(yè)制度，進(jìn)行體制建設(shè)，其中舉措之一是清理公司的資產(chǎn)，處理華茂的股權(quán)不清、有些資產(chǎn)沒有入賬等問題。
這位經(jīng)受住風(fēng)雨的接班人以極富前瞻性的組合拳，打造了一條有華茂特色的產(chǎn)、學(xué)、研聯(lián)動發(fā)展的教育高端產(chǎn)業(yè)鏈。
2007年，徐立勛終于強(qiáng)勢進(jìn)行公司戰(zhàn)略調(diào)整，真正開始掌握華茂，確立了他二代掌門人的地位。
徐立勛經(jīng)常會跟創(chuàng)二代朋友聊接班的痛楚，“每個(gè)企業(yè)的狀況都不一樣，如何接班？沒有一條既定的路線，只有適合自己的才是最好的，我很幸運(yùn)遇上這么開明的父親，讓我放手去做 用實(shí)踐的代價(jià)自己去領(lǐng)悟 ”。
企業(yè)如何傳承？徐立勛認(rèn)為父輩起到了大部分的作用，“父輩要相信子女，充分授權(quán) 讓他們放開手腳去做；而創(chuàng)二代們也要相信父母，他們對你的愛是無私的，當(dāng)公司里兩種聲音并存時(shí)，你要服從父輩的聲音?！?
編輯：張璟璟