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記者 王婧
70后講述
父親：徐萬茂
兒子：徐立勛
父親徐萬茂一路走來，大多是在反對聲中度過的，特別是有關(guān)他的“教育夢”。說好聽一點，是執(zhí)著，說直白一些，就是執(zhí)拗。
1945年，抗日戰(zhàn)爭勝利，這一年，父親在四明山麓的一個貧窮小山村出生。中國弱，弱得任人欺凌的日子，他經(jīng)歷過；中國窮，窮得令人辛酸的日子，他也經(jīng)歷過。特殊年代鐫刻下特殊的烙印，他深知，唯有文化科學(xué)知識才能改變貧窮落后的命運。
在上個世紀(jì)末的民營企業(yè)中，投身于教育事業(yè)的企業(yè)屈指可數(shù)，因為它投入大，收益慢。但父親是個“咬定青山不放松”的人，他認(rèn)準(zhǔn)教育是個利國利民的大民生行業(yè)，有很大發(fā)展空間。
也正是父親的這份“執(zhí)拗”，讓華茂從一個四明山區(qū)的小竹編廠，蛻變?yōu)榻裉炝⒆憬逃?，擁有教具、學(xué)校、國際貿(mào)易、金融等多種業(yè)態(tài)的綜合性產(chǎn)業(yè)集團。
A “教育夢”在小山坳誕生
上世紀(jì)70年代初，中國社會還處在“文革”期間，華茂就誕生于這樣的年代。
1971年，華茂的前身云洲鄉(xiāng)竹編工藝品廠成立，當(dāng)時稱為“社辦企業(yè)”，鄉(xiāng)親們靠山吃山，就地取材。
當(dāng)時的父親25歲，是這個小廠的第一代工人、設(shè)計員和業(yè)務(wù)員，雖然父親是一個地地道道的農(nóng)民，但是他善于學(xué)習(xí)。由于各方面能力突出，父親逐漸嶄露頭角，成為廠長。
一開始做出的產(chǎn)品比較粗糙，在父親的帶領(lǐng)下，通過改進竹編工藝，產(chǎn)品甚至在國際市場打響了知名度，遠(yuǎn)銷東南亞和歐美國家。
作為一只小山溝里面飛出的“金鳳凰”，父親非常珍惜自己的“羽毛”?！拔覀儜{什么把生意做下去？那就是祖訓(xùn)‘誠信’?！备赣H直到現(xiàn)在都經(jīng)常說。
為此，父親把一批被外商反復(fù)挑剔認(rèn)為合格率不高的工藝竹編，當(dāng)著外商和加工單位的面當(dāng)場燒毀。價值10萬元的產(chǎn)品就這樣付之一炬。10萬元，當(dāng)時這對一家自負(fù)盈虧的小集體企業(yè)來說，絕對是一筆巨款，可以說，身家性命就在此一拼。
出乎意料的是，“這一炬”竟然換來了500萬元的新訂單。第二年，工藝品進出口公司邀父親赴澳大利亞考察，父親由此成為寧波市第一批出國考察的農(nóng)民企業(yè)家，這在當(dāng)時鄞縣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)界，是一件無上光榮的事情。
如今想來，父親當(dāng)時燒竹編產(chǎn)品，本質(zhì)上是一種戰(zhàn)略取舍，在不講究品質(zhì)的上世紀(jì)70年代，通過燒產(chǎn)品立威，放棄以低質(zhì)低價策略進行市場競爭，選擇用品質(zhì)取勝，父親選了一條最難走卻最正確的路。
正當(dāng)鄉(xiāng)親們感到有了奔頭的時候，父親感受到的卻是危機，“抱著一根竹子做不出大文章?！?
適逢其時。1978年，中國開啟了改革開放和社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的新時期。那一年還發(fā)生了很多重大的事件，比如十一屆三中全會召開，恢復(fù)高考等。
改革開放的春風(fēng)，將時代點石成金，也駘蕩著父親的心，他覺得自己可以做更多的事情，便接手了這家工藝品廠，開始了創(chuàng)業(yè)之路。
而真正讓父親接觸到教育事業(yè)的際遇來自一次偶然，他在報紙上看到一則信息，消息說：“中國留學(xué)生動手能力和創(chuàng)造能力不如美國學(xué)生，必須從中小學(xué)抓起，加強勞技教育”。
那時候這還是新生事物，但是父親卻從中看到了商機?？墒窃谛∩桔昀锔憬逃?，是不是癡人說夢？當(dāng)時竹編廠蒸蒸日上，村里人大多不理解。
但是父親堅定地認(rèn)為，培養(yǎng)學(xué)生動手能力、實踐能力的大方向肯定沒錯。在父親的堅持下，一家專門生產(chǎn)教具、學(xué)具的“文教科技器材廠”，猶如一朵塵埃里開出的花，在山坳里灼灼誕生。
那一年是1981年，這是全國第一家專門生產(chǎn)與教材配套的中小學(xué)生制作材料的工廠，名字叫“七色花”。
“七色花”涵義豐富，代表著多彩的童真，更代表著父親實現(xiàn)“教育夢”的夙愿。
B 危機感讓華茂保持前行
“文教科技器材廠”辦起來了，但是困難重重，交通不便、人才匱乏、信息不靈等問題層出不窮。
工廠連年虧損，好在規(guī)模不大，竹編廠的錢還貼得起，但市場成為了最大的“攔路虎”。
幾經(jīng)碰壁之后，父親悟出，教育產(chǎn)品與其他產(chǎn)品不同，需要得到教育部門的認(rèn)可，學(xué)生才會訂購和使用。
他萌生了去北京向國家教育主管部門領(lǐng)導(dǎo)和專家介紹自己產(chǎn)品的念頭?！跋氲搅司腿プ觥边@是父親一以貫之的風(fēng)格。
在北京吃了五次閉門羹以后，功夫不負(fù)有心人，第六次，父親終于見到了主管部門領(lǐng)導(dǎo)，沒想到，他的想法和產(chǎn)品得到了肯定。
就在一切都在向好的方向發(fā)展的時候，父親又有了將產(chǎn)品的研發(fā)、銷售整體遷移寧波市區(qū)的想法。
但是反對聲卻此起彼伏，面對重重阻力，父親毫不動搖“我們必須掙脫‘離土不離鄉(xiāng)’的陳舊觀念。不要只盯著一根竹子，在市場經(jīng)濟發(fā)展中，信息和人才才是最重要的資源?！?
在當(dāng)時國家教委的支持下，1992年，全國第一家中小學(xué)教材配套學(xué)具的研究機構(gòu)——寧波勞動技能教育器材研究所成立了。
父親出任所長，不花國家一分錢，從全國各地聘請了80多位專業(yè)人員，共同研究教材、研制學(xué)具。
“企業(yè)要適應(yīng)市場需要，走向成功，就必須時刻有危機感。”父親認(rèn)為教育不能僅僅是個產(chǎn)品，它更應(yīng)該有個舞臺。
企業(yè)如何立足教育，從單一向多元化發(fā)展？如何在推動素質(zhì)教育的基礎(chǔ)上發(fā)展企業(yè)？父親又萌生了辦學(xué)校的想法。
但是這個想法又遭到了反對。道理顯而易見，企業(yè)追求的是利潤，而在上世紀(jì)90年代，投資房產(chǎn)或者買理財產(chǎn)品都比辦學(xué)校來錢快。
父親沒有因反對的聲音猶豫不決。1998年華茂用5億元自有資金，創(chuàng)辦了占地500畝、建筑面積20多萬平方米的寧波華茂外國語學(xué)校。學(xué)校重視開發(fā)潛能，多元發(fā)展，充分發(fā)揮學(xué)生的個性。
曾有人問父親，投資這么大辦學(xué)校，什么時候才能收回成本？他回答：“能培養(yǎng)出對社會有用的人才，就是最大的回報。”華茂后來和衢州、龍游當(dāng)?shù)氐膬?yōu)質(zhì)教育資源強強聯(lián)合，又創(chuàng)建了兩所“華茂外國語學(xué)?！?，2015年，又成立華茂國際學(xué)校。
父親用堅持和付出，在素質(zhì)教育上探索出了獨特的“華茂模式”。
C “要賺錢就不要去搞教育”
當(dāng)然，父親并非一路勝績，也經(jīng)歷過失敗。先后投資的北京教育軟件和節(jié)能燈項目，都沒有成功，“根本的原因，就在于人才與市場沒有很好的配套?！备赣H后來總結(jié)說。
父親經(jīng)常說，“辦企業(yè)要端正動機，要‘以社會效益帶動經(jīng)濟效益’?！?
當(dāng)父親用一根竹子撬開推動教育發(fā)展的大市場，并為自己的“教育夢”找到承載的平臺后，他希望走出教育學(xué)堂，將“教育夢”延伸到大文化平臺。
在東錢湖西側(cè)，有一塊背山臨湖的“風(fēng)水寶地”，原來建有一家酒店，因為經(jīng)營不善，幾經(jīng)周折轉(zhuǎn)讓給了華茂。
很多人想同父親合作實現(xiàn)利益最大化，并且建議父親開發(fā)房地產(chǎn)，可以帶來巨大經(jīng)濟效益。
父親卻不為所動，仍舊決定延伸自己的“教育夢”。他覺得做房地產(chǎn)是可以賺很多錢，但是卻“糟?！绷诉@塊地，對不起寧波。
2010年2月，由華茂投資興建的我國首家以教育為主題的國際性論壇——東錢湖國際教育論壇在東錢湖奠基，總投資18億元。根據(jù)規(guī)劃，整個論壇由會議中心、藝術(shù)教育博物館、配套會議酒店、大師工作室等機構(gòu)會所群組成。
這就是父親的教育夢，他要在東錢湖建立一個能“正能量”發(fā)聲國內(nèi)外教育文化交流的國際性教育論壇，服務(wù)寧波甚至中國。
如今東錢湖教育論壇一期落成，建筑都是由國際級大師設(shè)計，父親想的是如何把中國的傳統(tǒng)文化傳播出去，同時，又能吸納國際上先進的教育管理理念和教育文化，使寧波成為一個有影響的教育中心。
父親從未停止自己的“教育夢”。
隨著華茂教育名聲鵲起，很多地方政府紛紛邀請華茂合作辦學(xué)，給出的條件很優(yōu)厚，甚至承諾可以配套房地產(chǎn)。
但是“認(rèn)死理”的父親果斷拒絕了，“教育是一個純粹的事業(yè)，如果想賺錢就不要搞教育。”
他還告誡我們兄弟姐妹，如果到華茂是為了攫取利益，就不要來，做貢獻他歡迎。
D 臨危受命成為接班人
我出生于1974年，在父親的安排下，國內(nèi)讀完大學(xué)后，我就去了美國萊斯大學(xué)讀商科。
由于生性崇尚自由，1999年，學(xué)成回國后，很長一段時間，我猶豫著是否要按照父親的“意愿”進入華茂，一旦進入，就意味著簽了賣身契，不可能再出來，而且我不喜歡交際，這樣的性格在中國似乎并不適合做企業(yè)。
正在我準(zhǔn)備選擇自己人生道路的時候，一場“意外”讓我不得不接班。
把時間指針撥回到2000年，雖然華茂幾十年來經(jīng)歷了不少挫折，但是這次是有史以來最嚴(yán)重的。
當(dāng)時華茂陷入一場跨國官司中，被駐美國分公司的內(nèi)鬼冒用父親簽名轉(zhuǎn)移了資產(chǎn)。事情敗露后，父親火速趕往美國啟動法律程序，結(jié)果反被該內(nèi)鬼以“國有資產(chǎn)流失”的名義向有關(guān)部門舉報，事件一時間演化得撲朔迷離，難以回國。
此事一經(jīng)傳開，滿城風(fēng)雨，華茂陷入群龍無首的境地。為了穩(wěn)定企業(yè)，當(dāng)?shù)卣c父親取得聯(lián)系：你最信任的是誰？父親回答：我的兒子立勛。
隨即，由當(dāng)時的鄞縣政府出面召開華茂臨時董事會，任命我為集團副總裁，全面主持工作，我就這樣稀里糊涂地從父親手中接過了華茂的“指揮棒”。
但是，執(zhí)行副總裁的位置豈是那么容易做的。當(dāng)時華茂管理團隊都是和父親一起打了幾十年“江山”的老臣，我當(dāng)時跨出校門沒多久，只有26歲，一個沒有任何管理經(jīng)驗的毛頭小伙子說的話，誰信？
我一上任就面臨內(nèi)外部的多重挑戰(zhàn)，內(nèi)部，是如何理順管理；外部，是如何做好市場。其中最棘手的就是由于“一費制”改革導(dǎo)致教具業(yè)績逐年下滑，到2005年年底，華茂出現(xiàn)了成立以來的首次虧損。
內(nèi)憂外患，我可以說是經(jīng)歷著人生的“至暗時刻”。同時，父親也不可能完全放手，由于用人權(quán)、財權(quán)的額度以及投資理念等方面的分歧，我和父親的摩擦也不斷。
我和父親都是執(zhí)拗的人，關(guān)系一度緊張到，兩個人有一次兩個月沒說一句話。
其實，有時候和父親鬧別扭，我只是想得到他的肯定，但是他看到的只是問題，這讓我很挫敗。
后來父親認(rèn)識到他才是影響我實施決策的主要牽制因素，便果斷采取對公司的事情“不問，不聽，不理”。而我也不斷反思，調(diào)整自我，慢慢理解了父親的一片苦心。
經(jīng)過將近7年的磨合，雖然我瘦了二十八斤，但這種“壓力減肥”讓我成長。我要想在華茂站穩(wěn)腳跟，業(yè)績是最有說服力的。
2004年借助寧波銀行改制，華茂成功入股，2010年又參與寧波銀行定向增發(fā)，對寧波銀行的投資，為華茂帶來了豐厚的利潤。小試牛刀大獲全勝后，我相繼入股寧波建工、名流置業(yè)等企業(yè)，都取得了不俗的成績。十多年來，僅投資板塊創(chuàng)造的利潤就占華茂平均每年利潤總額的一半左右。
現(xiàn)在我和父親交流很坦誠，父親有一些大的決策會來征求我的意見，同樣，遇到一些困惑的時候，我也會主動向父親“取經(jīng)”，聽取他的意見建議。
所謂“利出一孔，力出一孔”，我知道我們的目標(biāo)是一致的，那就是希望華茂越來越好！
徐家一直以來的家訓(xùn)是“誠信勤儉”，如今父親又加了兩個字“不貪”。
父親說，我們不過是社會資產(chǎn)的保管者和經(jīng)營者，財富是把雙刃劍，如何避害趨利，既需要精神理念的傳承，也需要科學(xué)合理的機制。
于是，2008年，華茂請來了國際上頂尖的律師團隊，花了2年多時間，擬訂簽署了一份“分家不分產(chǎn)”的《徐氏家族共同協(xié)議》，其中最重要的一點是，如果企業(yè)遇到不可抗力，徐氏家族把清算后的全部剩余資產(chǎn)轉(zhuǎn)移給寧波華茂外國語學(xué)校，以表示徐家對教育的最后貢獻。